“今天發的貨，明天送到，後天就得注意追欠款。”

一句普通的追款提醒，卻是韋興明每日必做的功課。他的手機通訊錄裏，一半是客户，一半是債主——不是他欠別人，而是他要從別人那裏把欠款追回來。在長沙飛州科技有限公司那間不算大的辦公室裏，他剛掛斷一個客户的電話，又撥通了另一個號碼，語氣平淡，但這句話背後的分量，只有他自己清楚。

這種對現金流的極度敬畏，不是天生的，而是在七年車庫生活、三次創業受挫、以及無數次跌倒重來中，用真金白銀換來的。從貴州大山到湘江之濱，從校園快遞到瀝青貿易，十年時間，這位1995年出生的年輕人完成了從校園快遞小哥到年營業額近億元的公司掌舵人的蜕變。而他最常掛在嘴邊的，不是成功經驗，而是那些差點讓他翻不了身的教訓。

長沙飛州科技有限公司創始人韋興明（受訪者供圖）

從校園快遞到瀝青黑馬：三次“換道”背後的代價

韋興明出生在黔南布依族苗族自治州獨山縣玉水鎮温泉村。這個曾因地處偏遠、資源睏乏被列為深度貧困村的寨子，是他人生最初的底色。家中四個孩子，他排行最小，家境困難，從小便習慣了與貧瘠和匱乏相處。

2015年，韋興明考入中南林業科技大學。學費靠國家貸款，生活費全部自己掙。大二開始，他便在校園裏折騰：收快遞、送桶裝水、辦轟趴館，甚至回到老家與堂哥合夥養豬。在他看來，只要能賺錢，什麼都想嘗試。

第一次“生意”是雙十一的快遞分揀。他在分揀中心熬了一個通宵，掙了130塊錢。幹了三天，他發現因“信息差”被中間人抽走了大部分利潤。第二天他就自己當“中間人”，招同學一起幹，把工資談到180塊一晚，自己留下50塊差價。剛嚐到甜頭，內心卻不踏實了：“來掙這個錢的，都是家裏比較困難的，掙同學的錢心裏不舒服。”雙十二一過，他便轉向了畢業季快遞包裹業務。

他找到全校所有快遞公司的價格表，逐一對比後選中了郵政：全國寄件每公斤1.4元，比驛站便宜一大截。他談下合作，以低於驛站2元的價格上門收件。凌晨五點半，他趁保安還沒來，溜進考研自習室，把傳單塞到每張桌子上。傳單上印着他的QQ號，規則很簡單——轉發集贊20個，寄快遞打8折。一條QQ説説的閲讀量飆到三五萬，訂單像雪片一樣飛來。

“那時候一天能賺1000多塊，晚上就請兄弟們出去吃燒烤。”他説。

嚐到甜頭後，他把業務面從畢業季快遞擴展到了日常退換貨的“運費險”訂單，打出廣告：“全國2公斤以內只要9塊錢，上門取件。”比菜鳥驛站便宜3塊。靠着這個，他的快遞生意幾乎覆蓋了整個校園。

因畢業季有周期性，韋興明並不滿足於此，於是他開始了第二次“換道”從單一快遞向校園多元服務拓展。他租了門店送桶裝水，又租下別墅搞轟趴館。協會團建、班級聚餐、社團活動，週末的檔期排得滿滿當當。那段時間他覺得自己“什麼都能幹”，校園裏的生意越做越順手，荷包也越來越鼓。

真正讓他“飄”起來的，是貴州老家的養豬項目。2018年，他跟着堂哥包了兩千多畝荒山，養當地特有的黑毛豬。豬肉行情好，他在老家賺了錢，覺得找到了“穩定的生意”。

2019年，他決定擴大規模，借款30萬，四個人合股建了養豬場。隨後，非洲豬瘟來了。

“每天死幾頭，每天死幾頭。”他説，“我那時候在電視上看到有人創業失敗一夜白頭，覺得太誇張了。輪到自己，才知道那是真的。”200多頭豬幾乎死絕，給他留下了70多萬債款。答辯那天，老家打來電話：“全沒了。”他回到貴州，看着空蕩蕩的豬圈，渾身發冷。那年過年，他沒回家，在長沙的車庫裏——那間2017年為了生意方便租下的車庫，成了他低谷時的避風港。白天出去折騰，晚上回到這裏，拉上捲簾門，開一盞燈，算今天的賬，想明天的路。這一住，就是7年。

他沒有停下來。白天去順豐做儲備幹部，晚上繼續送桶裝水。後來把姐夫從貴州叫到長沙，開了家酸湯店——白天賣粉，晚上把門一拉，充氣牀一鋪，直接睡在店裏。生意一度火爆，他雄心勃勃準備擴張門店時，疫情來了。三度創業，三次跌倒——快遞生意被畢業季的週期性卡住，養豬被豬瘟擊穿，餐飲店被疫情拖垮。

“每一次跌倒，我都覺得是自己的問題，不是大環境的問題。”韋興明後來複盤説。但每一次跌倒，他也確實撿起了點什麼：校園生意讓他理解了信息差的價值，養豬讓他認識了“槓桿”和“風險”的真實分量，餐飲店的倒閉則讓他明白——現金流斷了，什麼都白搭。這些用真金白銀換來的教訓，後來被他一條條刻進了飛州科技的經營準則裏。

從行業新丁到賽道突圍：一條“農村包圍城市”的生意經

轉機出現在2021年。他考公進入一家省直單位，成為業務銷售員，賣瀝青、跑工地、催回款。三年下來，他把這個行業的鏈條摸了個透。2024年8月，他創立長沙飛州科技有限公司。彼時瀝青行業早已是紅海——中石油、中石化等央企掌控上游資源，新進入者幾乎沒有生存空間。但韋興明看到了縫隙：國企體量大、流程長，而小企業可以把“快”和“週轉”做到極致。“今天發的貨，明天就要到客户那裏，而且要逼着兄弟們把錢收回來。”

他將業務策略概括為“農村包圍城市”——避開競爭激烈的大城市和大項目，深耕湖南、貴州、廣西等地的鄉村道路和市政改造工程。2024年公司成立當年即實現營業額2000萬元；2025年貴州分公司成立，全年營業額突破1億元。2026年前八個月，在行業整體低迷的背景下，公司仍實現6000萬元營業額。

值得注意的是，在描述這些成績時，韋興明最常説的不是“我做得怎麼樣”，而是“我們怎麼把錢收回來”。飛州科技應收賬款控制在300萬以內，在他看來，這才是真正的“護城河”。

“很多人説大環境不好，但越難的時候越能看出一個公司的真實水平。”他説，“看着好像掙錢了，實際上永遠有尾巴墜在那裏。”他講過一個同行的教訓：一個朋友拿30萬創業做瀝青貿易，第一單掙了1萬塊很高興，然後客户拖款，他去借錢週轉，越借越多，最後欠了兩三百萬，公司垮了。“我不走那條路，不走捷徑、不衝規模。公司不是做大的，而是做穩的。”

從個人生存到團隊共生：一家企業的管理邏輯

在飛州科技，你能看到許多與傳統企業截然不同的氛圍：文職人員拿提成、女員工四點半下班接孩子、職員業務間隙也能打打牌。公司實行50%的提成制度——業務人員拿一半，公司留一半，這在同行業幾乎聞所未聞。今年8月公司成立兩週年，韋興明給全員放了9天假，每人發了1000元旅遊補貼。公司不設早會、不考勤、不查崗、請假不扣錢，還貼心地給午休時間不方便回家的女員工置辦了摺疊牀。

“我做公司的目的肯定是要掙錢，但在掙錢的同時，還是要有人情味。”他説。

這種人情味的背後，是他對“打工人”處境的深刻體認。他曾親眼看到同行公司老闆辱罵女員工“能幹就幹，不能幹就滾蛋”，也曾在國企親歷“下午開會、中午才通知”的荒誕。“出來賺錢的都不容易，能聚在這裏也是緣分。”

公司一個員工生小孩擺酒，韋興明到場，當着所有人的面給了1萬塊錢紅包。“這不是作秀，這個1萬塊錢是我的心意。”他把這個當規矩定了下來——結婚獎1萬、生孩子獎1萬、孩子考上大學獎1萬。“對於公司來説，該花的錢就花，不要覺得這個錢就一定得到我的口袋裏面來。”

韋興明坦言自己在向胖東來學習。他學到的不是某個具體的制度，而是一個底層邏輯：先讓員工過好，才能把公司的事辦好。“在人員裁退上，我更加慎重，不會輕易開除哪一個人，這種對於員工來説幸福感還是比較強的。”

但這份“人情味”並非沒有邊界。在人員招收上，他在精不在多，有嚴格的業績標準和考核機制。“來可以，但得能創造價值。沒有業績，再有人情味也留不住。”一位受訪員工説，公司內部競爭同樣激烈，“只是老闆不會用那種侮辱人的方式對待你。”

從走出大山到反哺家鄉：一個人的鄉村情結

作為窮山村裏走出來的孩子，韋興明始終放不下家鄉。

長沙飛州科技有限公司2026年返鄉助學活動（受訪者供圖）

村裏年輕人都出去打工了，留下的多是老人，身體不好，不方便出遠門，沒有收入來源；村裏沒有路燈，沒有公共活動場所；沒有人捐款助學，貧困户只能依靠微薄的財政補貼。隔壁鄉鎮都有“村企”——村裏自己辦的企業，賺了錢再反哺村裏，而他們村沒有。“去年我在想，那我先去做，不是説要去掙多少錢，而是帶動這個地方人的思想。”他説。

2025年，韋興明在老家啓動了一箇中草藥種植經營項目，投了30萬，僱人進行中草藥的種植和打理，週期五年。項目帶動了幾十户村民就業，多是留守老人。“白天上山幹3個小時也行，10個小時也行，不強迫。至少讓他們在家門口有口飯吃。”算經濟賬肯定不划算——項目一年到頭也就4萬利潤，30萬拿來做自己原本的貿易業務，一年能轉幾十次，利潤遠不止這些。但他還是做了。

“事情不怕小，怕的是沒人開始。”他説。

他連續兩年回家鄉做助學，資助貧困學生。金額不大，但他有一個想法：讓更多在外面混得不錯的人也能參與進來。“我想建個基金會，每年回家一分利，一塊五塊都可以放在裏面。給村裏買路燈，給老人買菜聚餐。”

今年下半年，他有望當選所在縣的政協委員。這件事不是他主動去跑的，是村裏、鎮上跟他溝通的。“我自己願意做，”他説，“走到這一步了，回報一下家鄉是應該的。”

從脱貧攻堅到鄉村振興，農村變革需要兩種人：一種是把技術、資本、市場帶回鄉村的創業者，一種是願意留下來、把根扎住的治理者。韋興明正在同時成為這兩種人。

辦公室裏，韋興明依然每天接很多電話，催款、發貨、談價格。他的節奏不快，但一直沒有停。從貴州大山到湘江之濱，從校園快遞到瀝青貿易，他走過的路不是最短的，也不是最快的，但每一步都踩得很實。

中國有6100多萬家民營企業，每一家都有自己的生存之道。有人靠風口，有人靠資源，有人靠關係。韋興明靠的是在一次次失敗中磨出來的耐心和清醒。他怕“作死”，怕膨脹，怕快，所以每一步都走得小心。但正是這種小心，讓他在短時間內崛起，然後穩當地“活了下來”。

那個從大山裏走出來的年輕人，沒有忘記自己從哪裏出發，也沒有停下往更遠處走的腳步。