9月12日的上海外灘大會上，吳敏芝的身份還是螞蟻集團資深副總裁、首席人才官。

面對AI正在重新塑造企業組織的問題，她拋出了一個頗具意味的判斷：“AI工具的普及並不代表AI組織能力的形成。”她認為，真正的AI Native，不是把AI簡單塞進既有流程，而是“圍繞價值重新設計組織”。

九天後，這句話落到了她自己身上。

9月21日，螞蟻集團CEO韓歆毅發佈全員信，宣佈對支付寶進行新一輪組織調整：原支付寶事業羣、數字支付事業羣和芝麻信用事業部合併，組建全新的支付寶事業羣；吳敏芝出任新支付寶事業羣總裁，同時繼續兼任螞蟻集團CPO——這裏的CPO指首席人才官。

這意味着，過去三年主要負責“人和組織”的吳敏芝，被重新推到了螞蟻最核心業務的一線。

吳敏芝接手的不是原來的一個支付寶業務線，而是一個重新整合後的“大支付寶”：

支付、App用户生態、商家服務和芝麻信用重新被裝進同一個事業羣。

而這背後，是螞蟻正在回答一個比組織架構更難的問題——如果未來消費者越來越多地通過AI提出需求、選擇商品甚至完成交易，支付寶究竟還只是一個付款工具，還是可以變成AI時代的商業基礎設施？

2000年加入阿里巴巴

她幾乎經歷了阿里商業化的全過程

如果把時間撥回25年前，吳敏芝如今的身份多少帶有一些傳奇意味。

她不是技術工程師出身，也不是金融專業高管。阿里巴巴向港交所提交的上市文件顯示，吳敏芝畢業於浙江大學國際貿易專業，後來獲得中歐國際工商學院EMBA學位。加入阿里巴巴前，她曾在浙江大學全資擁有的一家科技開發公司做銷售及客户經理。

2000年11月，她加入成立僅一年多的阿里巴巴。

隨後二十多年，她幾乎沿着阿里巴巴早期最典型的商業化路徑一路向上：區域銷售管理、中國Gold Supplier銷售、中國誠信通銷售、供應商服務，再到Alibaba.com和1688。2012年開始負責阿里巴巴國際業務，此後又執掌1688；2014年至2015年間還一度負責農村淘寶業務。2017年，她從B2B業務總裁轉任阿里巴巴集團首席客户官。

港交所：阿里巴巴上市文件中的吳敏芝官方履歷

吳敏芝成長最快的年代，正是阿里巴巴“中供鐵軍”最具傳奇色彩的年代。

當時的阿里巴巴還不是一個擁有淘寶、天貓、雲計算和本地生活的互聯網帝國，B2B會員費是最重要的收入來源之一。銷售人員需要一家家尋找中國製造企業，説服老闆為“中國供應商”“誠信通”等互聯網服務付費。

換句話説，吳敏芝最早學習的並不是怎樣做一個超級App，而是更加樸素的事情：如何找到商家、説服商家、服務商家，並讓商家持續付錢。

後來阿里巴巴著名的“中供鐵軍”由此形成。公開報道曾形容這支隊伍是一支在線下一線“開疆拓土”的銷售組織。吳敏芝則從區域銷售一路進入B2B最高管理層。

這段經歷放到今天看反而具有另一層意味。

因為螞蟻此次調整內部信中反覆強調的一個關鍵詞，正是“商家”。

螞蟻集團CEO韓歆毅在信中提出，新組織要進一步聚攏技術、產品和生態能力，強化商家服務體系：一端讓用户擁有AI錢包和生活助手，另一端讓商家通過支付寶AI開放平台服務用户、獲得生意增長。

從這個角度看，把一名長期做B端商業化、商家服務和客户體驗的老將放到支付寶一號位，並非完全意外。

從賣“誠信通”到把芝麻信用裝進支付寶

吳敏芝的另一條暗線是“信任”

吳敏芝履歷中還有一個容易被忽略的關鍵詞：信用。

早在阿里巴巴早期，她便負責過誠信通銷售；到B2B掌舵時期，她又直接參與企業誠信體系建設。

2016年，阿里巴巴推出企業誠信體系時，時任B2B事業羣總裁的吳敏芝就曾公開表示，平台多年積累的企業交易和誠信數據，不應該只是一個展示標籤，而要轉化為交易機會和金融服務。人民網當時報道，銀行已經可以依據阿里巴巴相關數據，為部分外貿中小企業提供無抵押信用貸款。

十年之後，芝麻信用又被放進她執掌的新支付寶事業羣。

當然，兩者的業務邏輯並不能簡單畫等號。但從智能體商業的發展方向看，“信任”恰恰正在成為支付之外更復雜的問題。

過去用户自己打開淘寶、選擇商品、確認訂單、輸入密碼，責任鏈條相對明確；未來如果一句“幫我訂明天最便宜的機票”，AI便開始搜索、比價、調用服務甚至發起支付，

那麼新的問題會隨之出現：AI能花多少錢？誰授權？買錯了誰負責？商家如何確認對面真的是一個獲得用户授權的Agent？

這正是支付寶希望爭奪的位置。

支付寶目前對Agent Pay的定義，是讓智能體在用户授權下完成購買與付款；其AI按量付費產品甚至已經將API、數字內容、算力等資源接入支付鏈路，讓Agent按照調用次數自動結算。

支付寶官方：Agent Pay智能體商業解決方案

官方開發文檔顯示，其方案覆蓋用户授權、支付憑證、商家驗證與履約回執等環節。

支付寶官方：AI按量付費接入文檔

支付只是最後一個動作，真正有價值的可能是支付前後的身份、信用、授權、風控和履約。

把芝麻信用重新併入“大支付寶”，因此比單純的組織合併更值得觀察。

支付寶兩年前剛“一拆二”

如今為什麼又重新合起來？

這也是此次調整最值得追問的地方。

2024年12月，螞蟻為了推進“支付寶雙飛輪”和AI First戰略，曾做過一次方向幾乎相反的組織調整：將數字支付與支付寶事業羣拆開。

當時的設計非常清楚。數字支付事業羣負責線上、線下支付，目標是鞏固支付基本盤；新的支付寶事業羣則承擔App用户增長、廣告、數字化產品、民生、出行酒旅等業務，加快商業化。兩個事業羣還引入輪值總裁制度。

不到兩年，支付和支付寶再次合流，還新增了芝麻信用。

這至少説明，支付寶面對AI智能體之後，業務邊界正在變得越來越難切。

傳統移動互聯網時代，“支付”和“流量運營”可以相對獨立：一個部門解決怎樣付錢，另一個部門解決怎樣讓用户打開App、使用更多服務。

但Agent時代，一個完整任務往往把理解需求—尋找服務—身份驗證—信用判斷—用户授權—支付—履約壓縮進同一條鏈路。

組織如果依然按照舊時代產品邊界切割，很可能出現新的協作成本。

因此，此次重新合併並不能簡單理解為此前改革“失敗”。更準確地説，支付寶正在再次調整組織結構，嘗試適配一個正在快速變化的產品形態。但頻繁調整本身也説明：支付寶仍在尋找AI時代最有效的組織答案。

4億“碰一下”用户、3億筆AI支付

螞蟻想把線下世界也交給Agent

支付寶並不是到了2026年才突然開始談AI。

過去兩年，一個越來越清晰的路徑已經浮現出來。

第一條線是線下入口“碰一下”。

支付寶披露，截至2026年7月，“碰一下”用户已經突破4億，線下部署點位超過3000萬個，合作生態夥伴超過2300家；支付寶隨後宣佈，希望將這些線下觸點進一步升級為Agent服務網絡。

第二條線是AI版支付寶“阿寶”。

今年6月，支付寶推出AI版本，將大量生活服務壓縮進對話入口；到8月，阿寶已完成萬餘項服務的AI化接入，並支持手機、車機等多終端連接。

第三條線才是交易。

支付寶AI付官網目前披露，其AI付服務用户規模已經突破1億人，Agent支付筆數突破3億筆，產品形態覆蓋AI應用收款、Skill變現、API按量收費、連續訂閲和Agent代理支付等場景。

支付寶AI付官網：3億筆支付、1億用户及產品矩陣

這三條線拼起來，才是支付寶現在真正想講的故事：

阿寶負責理解人，“碰一下”連接現實世界，AI錢包和芝麻信用負責信任與身份，AI付負責把需求變成交易。

支付寶希望從“用户需要付款時才打開的工具”，進一步變成Agent完成現實任務時必須調用的一層基礎設施。

3萬億至5萬億美元的新市場

但支付寶並沒有提前拿到船票

這種想象並非支付寶一家在講。

麥肯錫2025年發佈的Agentic Commerce研究預計，到2030年，AI Agent可能介入全球3萬億至5萬億美元規模的消費者商業交易。與傳統電商不同，Agent未來可能參與商品發現、比較、推薦，甚至在獲得用户授權後執行交易。

截圖自麥肯錫McKinsey：Agentic Commerce研究報告

但這同樣意味着支付寶面臨的競爭已經不只是另一個支付App。

千問、豆包等大模型應用，手機廠商的系統級智能體，電商平台自己的購物Agent，以及各種垂直服務平台，都在爭奪用户發出需求之後的第一個入口。

支付寶的優勢，在於已經擁有支付、實名、風控、信用和龐大的商家服務網絡；它的短板也同樣明顯——AI時代用户是否還需要首先打開支付寶，並不是一個已經有答案的問題。

這或許解釋了為什麼螞蟻強調“開放”。

支付寶Agent Pay官網列出的適配對象已經包括千問、OPPO、小米等不同智能體和終端。它試圖爭奪的未必只是“超級AI App”的位置，而可能是更底層的交易層：無論用户把需求告訴誰，最後支付、授權和可信交易仍由支付寶完成。

這是一種比做大模型更加熟悉的生意——搭建商業基礎設施。

而這恰好又繞回了吳敏芝過去25年的經歷。

一位不寫模型的老將

為什麼被推到了AI商業化最前線？

吳敏芝顯然不是典型的AI技術負責人。

她職業生涯最核心的標籤一直是銷售、B2B、商家、客户體驗以及後來的人才和組織。

2017年擔任阿里巴巴首席客户官之後，她推動“親聽”等項目，讓管理者直接接觸消費者；她也曾提出，服務能力會越來越成為商業競爭力。2021年8月，她從阿里巴巴轉入螞蟻；2023年1月接任螞蟻首席人才官。

而比起這些履歷，更具故事感的，是她個人的財富。

胡潤研究院發佈的《2021胡潤中國職業經理人榜》中，當時44歲的吳敏芝以55億元估算財富排名第34位。

截圖自胡潤官網：《2021胡潤中國職業經理人榜》

從2000年進入一家尚未證明自己的互聯網創業公司，到成為阿里巴巴合夥人，再到今天接管擁有數億用户的支付寶業務，吳敏芝顯然已經不需要依靠一個新的職位證明職業成功。

真正需要證明的，是另一件事情。

過去吳敏芝曾經把“誠信通”這樣的互聯網產品賣給一家又一家中小企業；後來負責Alibaba.com和1688，處理商家、平台與交易之間的關係；再後來，她從業務總裁轉向客户體驗，又從客户體驗轉向人才和組織。

如今，支付、信用、商家、AI又重新彙集到同一個業務裏。

25年前，她面對的是一個問題：怎樣讓傳統商家相信互聯網能幫他們做生意。

25年後，她面對的其實還是類似的問題：怎樣讓商家和消費者相信，AI可以替他們完成一部分交易。

但這一次的難度，遠非當年可比。吳敏芝接手支付寶，接手的遠不只是一項“組織整合”的任務。擺在她面前的，還有幾道更棘手的難題。

從螞蟻集團的業績表現來看，淨利潤在2021年約為730億元，2022年降至約312億元，2023年進一步下滑至238億元，2024年回升至383億元，為近年來首次反彈。但到2025年，淨利潤再度跌至約153億元，同比下滑約60%。五年時間，利潤從730億跌到153億，縮水近八成。

與利潤下滑並行的，是支付心智的失守。

艾媒數據中心顯示，在2026年中國消費者經常使用的手機支付平台中，微信以67.85%的佔比位居第一。其次是支付寶，佔比為66.40%。兩者差距看似微小，但方向已經明確：微信憑藉社交場景的高頻打開率，持續侵蝕支付寶的支付心智。支付寶依託的是電商與金融服務的深度綁定，這是一種低頻、高價值的心智，用户只有在需要辦事時才打開它。而支付本質上是一個高頻、低決策的行為，微信守住了這個入口。

更大的挑戰來自AI。推動智能體商業落地，是螞蟻集團過去一年在AI領域的重點佈局之一。韓歆毅在信中表示，隨着AI技術發展和行業滲透加速，智能體商業正迎來規模化爆發，而支付寶此前提出的“雙飛輪”戰略正是為迎接這一時刻。

不過，智能體商業的實際進展仍面臨挑戰。在剛剛結束的外灘大會上，韓歆毅坦言，去年行業的判斷過於樂觀，今年智能體商業實際落地速度明顯慢於預期。

他認為，目前整個智能體供需兩端尚未形成正循環。“用户想用，但商家沒有很好的智能體服務；商家看到沒有用户在用，又不太敢投入去開發智能體。”韓歆毅説，這形成了類似“先有雞還是先有蛋”的局面。

吳敏芝接掌支付寶，既是一場老將回歸，也是一場新的商業實驗。

而這場實驗最終判斷成敗的標準不會是她的履歷，也不會是又一次組織架構調整。

而是當AI真正開始替人購物、訂票、叫車、買服務時，支付寶還能不能像移動支付時代一樣，再一次站在交易發生的那一刻。